Warum „letztes Jahr plus zehn Prozent“ keine Umsatzplanung ist

Die meisten Planungsrunden starten mit der Frage, wo sich noch etwas einsparen lässt. Das ist verständlich, weil Kosten greifbar sind. Ohne eine belastbare Vorstellung von den künftigen Erlösen lässt sich aber kaum entscheiden, welche Kosten überhaupt gerechtfertigt sind. Deshalb gehört die Umsatzplanung an den Anfang der Unternehmensplanung und nicht ans Ende.

Der Umsatz gibt den Takt vor

Personalbedarf, Materialbeschaffung, Produktionskapazitäten, Marketingbudgets, Investitionen, Liquidität, Ergebnis. All das sind abgeleitete Größen. Wer 20 Prozent mehr Absatz plant, muss wissen, ob die Fertigung mitkommt, ob die Vorfinanzierung des Materials tragbar ist und ob zusätzliche Mitarbeitende rechtzeitig da sind. Umgekehrt fehlen Kapazitäten, wenn der Umsatzplan zu vorsichtig war und die Aufträge trotzdem kommen.

Dazu kommt ein Hebel, den man leicht unterschätzt. Weil ein großer Teil der Kosten kurzfristig fix ist, schlägt zusätzlicher Umsatz überproportional auf das Ergebnis durch, fehlender ebenso. Fünf Prozent Abweichung im Umsatz sind selten fünf Prozent Abweichung im Gewinn, meist deutlich mehr.

Der Reiz der einfachen Fortschreibung

Die pauschale Fortschreibung ist verführerisch, weil sie in zwei Minuten erledigt ist. Sie unterstellt allerdings, dass die Struktur des Geschäfts stabil bleibt, und genau das ist sie selten. Ein einheitlicher Aufschlag verdeckt den Kunden, der intern verlagert, das Produkt am Ende seines Lebenszyklus und den neuen Wettbewerber in einer Region.

Eine perfekte Prognose wird es nie geben, und darum geht es auch nicht.

Es geht um Nachvollziehbarkeit. Jede Zahl im Plan sollte auf einer Annahme beruhen, die sich benennen und später überprüfen lässt. Wer so plant, lernt aus Abweichungen. Wer pauschal fortschreibt, weiß im Dezember nur, dass es anders kam.

Besser in kleinen Portionen planen

Zerlegen Sie die große Zahl in Einheiten, die jemand tatsächlich beurteilen kann, also nach Kunden, Produktgruppen, Regionen, Vertriebskanälen oder Geschäftsbereichen. Die Detailtiefe stimmt, wenn es für jede Planposition eine Person gibt, die die Annahme dahinter begründen kann. Alles darüber hinaus kostet Zeit, ohne die Aussage zu verbessern.

Ein Detail, das sich später auszahlt. Planen Sie Menge und Preis getrennt. Aus einer reinen Umsatzzahl lässt sich im Nachhinein nicht mehr herauslesen, ob es an verkauften Stückzahlen, am Preis oder am Produktmix lag, und ohne diese Information bleibt jede Gegenmaßnahme Raten.

Ein Rechenbeispiel

Ein Unternehmen erzielt 5 Millionen Euro Umsatz. Zehn Prozent Wachstum erscheinen plausibel, also 5,5 Millionen. Schlüsselt man denselben Umsatz nach Kundengruppen auf und hinterlegt konkrete Annahmen, sieht es anders aus:

Die Lücke von rund 200.000 Euro ist kein Rechenfehler. Sie ist der Unterschied zwischen einer Annahme und einer Planung, und sie ist steuerbar. Weil sichtbar ist, woher sie kommt, lässt sich entscheiden, ob sie über die B-Kunden, über den Preis oder über zusätzliche Neukundenaktivitäten geschlossen wird.

Nicht jeder Kunde verdient denselben Aufwand

Acht Kunden stehen für 3,2 Millionen Euro, 140 Kunden für eine halbe Million. Diese Schieflage ist in den meisten Unternehmen ähnlich, und sie sagt Ihnen, wo sich Genauigkeit lohnt. Die acht großen Kunden planen Sie einzeln, am besten mit konkreten Informationen aus dem Vertrieb oder direkt aus dem Kundengespräch. Die mittlere Gruppe planen Sie in Paketen, mit gezielten Annahmen zu den Kunden, die entwickelt werden sollen. Dort liegt meist das größte Potenzial. Der lange Schwanz der Kleinkunden darf pauschal fortgeschrieben werden.

Zwei Tipps dazu. Sortieren Sie die Kunden nicht nur nach Umsatz. Ein großer Kunde mit schmaler Marge, langen Zahlungszielen und hohem Betreuungsaufwand ist für das Ergebnis oft weniger wert als ein mittlerer mit stabilem Deckungsbeitrag. Wo die Daten es hergeben, ist der Deckungsbeitrag die bessere Sortiergröße. Und prüfen Sie die Einteilung jährlich neu, denn eine Klassifizierung von vor drei Jahren beschreibt ein Geschäft, das es so nicht mehr gibt.

ABC-Analyse und XYZ-Analyse von Jörgen Erichsen, mit Beispielen für die Einteilung von Kunden
https://de.wikipedia.org/wiki/ABC-Analyse

Trennen Sie, was sicher ist, von dem, was Sie sich erhoffen

Ein Umsatzplan, der unterschriebene Verträge und vage Marktchancen in einer Zahl zusammenwirft, verschenkt Information. Drei Stufen genügen:

• Gesichert: Verträge, Rahmenvereinbarungen, Abos, Service- und Wartungsverträge, regelmäßige Abrufe.
• Wahrscheinlich: Angebote in fortgeschrittenen Verhandlungen, Wiederholungsgeschäft, signalisierte Verlängerungen.
• Unsicher: neue Leads, laufende Ausschreibungen, Projekte ohne gesichertes Budget auf Kundenseite.

Für die zweite und dritte Stufe hat sich die Gewichtung mit einer Abschlusswahrscheinlichkeit bewährt. Auftragswert mal Wahrscheinlichkeit ergibt den Wert, der in den Plan geht. Nehmen Sie die Wahrscheinlichkeiten aus Ihrer eigenen Trefferquote je Vertriebsphase und nicht aus dem Bauchgefühl. Der Unterschied zwischen beidem ist erfahrungsgemäß beachtlich.

Eine Einschränkung hat die Methode. Sie funktioniert nur über viele Vorgänge. Ein einzelnes Projekt über eine Million mit 50 Prozent Chance bringt nie 500.000 Euro, es kommt ganz oder gar nicht. Solche Fälle gehören in ein eigenes Szenario und nicht in den Durchschnitt.

Was Sie damit außerdem in der Hand haben

Der Nutzen endet nicht beim Vertrieb. Aus geplanten Absatzmengen werden Bedarfsmengen im Einkauf, Kapazitätsbedarfe in der Fertigung und ein realistischer Zeitplan für Einstellungen, und zwar früh genug, dass sich noch etwas ändern lässt.

Für die Liquidität lohnt eine Präzisierung, die in der Praxis oft untergeht. Umsatz ist nicht Zahlungseingang. Dazwischen liegen Zahlungsziele, Anzahlungen, Zahlungsverhalten und Forderungsausfälle; Skonti, Boni und Rabatte mindern zusätzlich, was ankommt. Und weil kaum ein Geschäft gleichmäßig über das Jahr läuft, teilen Sie den Jahresumsatz besser nicht durch zwölf, sondern verteilen ihn anhand der tatsächlichen Saisonalität.

Fünf Stolperfallen bei der Umsatzplanung

• Ziel und Prognose vermischen. Der Vertrieb bekommt ein ambitioniertes Ziel von zwölf Prozent Wachstum, und genau diese Zahl wandert in die Unternehmensplanung. Der Einkauf disponiert Material dafür, eine zusätzliche Stelle wird freigegeben, das Budget steht. Kommen am Jahresende vier Prozent, trifft der fehlende Umsatz auf eine Kostenbasis, die längst ausgegeben ist. Führen Sie beides nebeneinander, den erwarteten Wert als Planungsgrundlage und das Ziel als Steuerungsgröße für den Vertrieb. Die Differenz zwischen beiden ist keine Schwäche der Planung. Sie zeigt, wie viel zusätzliches Geschäft noch gefunden werden muss.
• Nur die Gesamtzahl betrachten. Ein Unternehmen plant wie im Vorjahr 5 Millionen Euro. Nur besteht der Umsatz diesmal aus 400.000 Euro weniger Großkundengeschäft und 400.000 Euro mehr Kleinaufträgen. In der Gesamtzahl passiert nichts, im Betrieb eine Menge: mehr Angebote, mehr Rüstvorgänge, kleinere Lose, mehr Abwicklung pro Euro Umsatz. Die Marge sinkt, obwohl der Plan punktgenau erfüllt wird. Gegenläufige Entwicklungen heben sich in der Summe auf und werden erst sichtbar, wenn Sie nach Kunden, Produkten oder Auftragsgrößen aufschlüsseln.
• Einmal planen und weglegen. Ein im November verabschiedeter Plan ist spätestens im zweiten Quartal überholt.
• Risiken nicht benennen. Kundenverluste, Preisdruck oder Projektverschiebungen gehören als Szenario in die Planung. Ein stiller Sicherheitsabschlag, den später niemand mehr nachvollziehen kann, hilft dagegen keinem.
• Umsatz ohne Marge planen. Wachstum, das über Nachlässe erkauft wird, sieht im Umsatzplan hervorragend aus. Rechnen Sie es einmal durch. Bei einer Deckungsbeitragsquote von 30 Prozent frisst ein Preisnachlass von 5 Prozent ein Sechstel des Deckungsbeitrags. Um denselben Deckungsbeitrag wie vorher zu erreichen, müssen Sie 20 Prozent mehr Menge verkaufen. Der Umsatzplan weist dann 14 Prozent Wachstum aus, das Ergebnis keinen einzigen Euro mehr, und die Mehrmenge kostet zusätzlich Kapazität. Planen Sie Umsatzpositionen deshalb immer zusammen mit ihrem Deckungsbeitrag.

Umsatzplanung einmal im Jahr reicht nicht

Eine Jahresplanung beschreibt einen Zustand, der ab dem Tag der Verabschiedung altert. Wer die Umsatzerwartung monatlich oder quartalsweise fortschreibt, idealerweise rollierend über die nächsten zwölf Monate, reagiert deutlich früher auf Chancen wie auf Einbrüche.

Beim Blick auf die Abweichungen ist die Ursache interessanter als die Höhe. Weniger Stück, schlechterer Preis, veränderter Mix, oder ist ein Auftrag nur ins nächste Quartal gerutscht? Erst diese Unterscheidung macht aus einer Abweichung eine Entscheidung.

Nebenbei lernen Sie etwas über sich selbst. Wer die eigene Prognosegüte über mehrere Perioden misst, erkennt systematische Verzerrungen, etwa eine Pipeline, die regelmäßig 20 Prozent zu optimistisch bewertet wird, und kann sie herausrechnen.

Wenn die Tabellenkalkulation nicht mehr mitkommt

Für überschaubare Strukturen reicht Excel gut aus. Mit wachsender Detailtiefe kippt das Verhältnis. Mehrere Personen planen in verschiedenen Dateiständen, Formeln werden überschrieben, die Konsolidierung kostet Tage, und wenn die Zahlen endlich stimmen, wurden sie längst gebraucht.

Planungslösungen setzen hier an: eine gemeinsame Datenbasis statt verteilter Versionen, Ist-Daten automatisch aus ERP und CRM, Szenarien ohne Kopien der gesamten Planung, die Überleitung in Ergebnis- und Liquiditätsplanung, Plan-Ist-Vergleiche auf Knopfdruck und historisierte Planstände, an denen nachvollziehbar bleibt, wer wann welche Annahme getroffen hat. Der eigentliche Gewinn liegt dabei weniger in der Rechenleistung als in der gewonnenen Zeit. Wer weniger Aufwand in das Zusammentragen von Zahlen steckt, hat mehr Zeit, sie zu interpretieren.

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Die Umsatzplanung ist mehr als eine Schätzung künftiger Erlöse. Sie ist die Grundlage, auf der Personal, Einkauf, Investitionen und Liquidität aufsetzen. Detailliert nach Kunden, Produkten und Regionen geplant, sauber getrennt nach gesicherten und unsicheren Anteilen, wird daraus eine Zahl, mit der sich arbeiten lässt.

Ob der Plan exakt eintrifft, ist dabei zweitrangig. Wichtiger ist, dass die Annahmen dahinter bekannt sind, regelmäßig überprüft werden und sich im Zweifel schnell korrigieren lassen. Das ist der Unterschied zwischen einer Zahl auf dem Papier und einer Planung, mit der man ein Unternehmen tatsächlich steuern kann.