Budgetplanung und Forecasting verknüpfen: So bleibt die Planung das ganze Jahr aktuell

Im Herbst wird das Budget verabschiedet, und spätestens im zweiten Quartal ist es überholt. Ein wichtiger Kunde bestellt weniger als angekündigt, und die Materialpreise ziehen an. Das Budget zeigt dann weiterhin, was sich das Unternehmen vorgenommen hat, aber nicht mehr, wo es am Jahresende tatsächlich landen wird.

Diese Lücke schließt der Forecast. Er tritt nicht an die Stelle des Budgets, er stellt ihm die aktuelle Erwartung gegenüber. Seinen Nutzen entfaltet er allerdings erst, wenn beide auf derselben Datenbasis aufbauen. Sonst entstehen zwei Zahlenwelten, und im Meeting wird darüber diskutiert, welche Zahl gilt, statt darüber, was jetzt zu tun ist.

Zwei Instrumente, zwei Aufgaben

Budget und Forecast beantworten unterschiedliche Fragen. Das Budget sagt, wo das Unternehmen hinwill. Es legt die Ziele für Umsatz, Kosten, Ergebnis und Liquidität fest und dient als Grundlage für Zielvereinbarungen. Verabschiedet wird es einmal im Jahr, danach sollte es sich nicht mehr bewegen, sonst verliert es seinen Wert als Maßstab.

Der Forecast sagt, wo das Unternehmen nach heutigem Wissen tatsächlich ankommt. Er wird monatlich oder quartalsweise aktualisiert und nimmt auf, was sich seit der Budgetierung geändert hat: neue Ist-Zahlen ebenso wie das, was der Vertrieb über die Auftragslage weiß.

Am häufigsten geht es schief, wenn beides vermischt wird. Wird das Budget unterjährig angepasst, gibt es keinen Maßstab mehr. Lehnt sich der Forecast an das Budget an, weil niemand die schlechte Nachricht überbringen möchte, gibt es keine Prognose mehr.

Was die Gegenüberstellung zeigt

Ein Beispiel. Ein Unternehmen hat 10 Millionen Euro Umsatz budgetiert. Nach dem zweiten Quartal sieht die Lage so aus:

Interessant ist weniger die einzelne Zahl als das Verhältnis. Acht Prozent weniger Umsatz bedeuten hier mehr als ein Viertel weniger Ergebnis, weil ein großer Teil der Kosten kurzfristig fix ist. Bei der Liquidität ist die Lücke noch größer. Warum das so ist, sieht man nur, wenn der Forecast nicht bei der GuV aufhört. Dazu weiter unten mehr.

Für das Management stellen sich damit zwei Fragen. Wo landen wir voraussichtlich im Dezember? Und was müssen wir jetzt tun, um die Lücke zu verkleinern?

Rollierend statt einmal im Jahr

Ein Forecast, der nur bis zum 31. Dezember reicht, wird mit jedem Monat kürzer. Im Oktober blickt er noch zwei Monate voraus, also genau dann, wenn die Planung für das nächste Jahr Antworten braucht.

Ein Rolling Forecast löst das Problem. Er schaut immer gleich weit nach vorn, meist 12 bis 18 Monate. Im Mai bedeutet das: Januar bis April sind Ist-Werte, Mai bis Dezember werden neu eingeschätzt, und die ersten Monate des Folgejahres kommen hinzu. Das Budget bleibt davon unberührt und dient weiter als Jahresziel.

Der Aufwand ist geringer, als viele befürchten. Die meisten Positionen ändern sich von Monat zu Monat kaum. Wer nicht jede Zeile neu plant, sondern sich auf die großen Veränderungen konzentriert, ist mit einem Forecast in wenigen Tagen durch. Dafür werden Risiken früher sichtbar, und es bleibt Zeit, gegenzusteuern.

Mit Treibern planen statt mit Pauschalen

„Personalkosten plus drei Prozent“ ist schnell geschrieben. Nur weiß im Herbst niemand mehr, ob darin die zwei geplanten Neueinstellungen enthalten waren. Besser ist es, den Forecast an den operativen Größen auszurichten, die die Zahlen tatsächlich bewegen:

Ändert sich ein Treiber, rechnen sich alle abhängigen Werte automatisch mit. Wie stark das wirken kann, zeigt die letzte Zeile.

Verlängert sich das durchschnittliche Zahlungsziel der Kunden bei 10 Millionen Euro Umsatz von 30 auf 45 Tage, sind rund 410.000 Euro zusätzlich in Forderungen gebunden. In der GuV taucht davon kein Euro auf. Auf dem Konto fehlt das Geld trotzdem.

GuV, Bilanz und Liquidität gehören zusammen

Viele Forecasts enden bei der Gewinn- und Verlustrechnung. Für die Steuerung reicht das nicht, denn Ergebnis ist nicht gleich Zahlungsmittel. Eine integrierte Finanzplanung verbindet deshalb drei Ebenen:

1. die GuV-Planung
2. die Bilanzplanung
3. die Cashflow- und Liquiditätsplanung

Ein Rechenbeispiel. Sinkt der Umsatz um 10 Prozent, also von 10 auf 9 Millionen Euro, fehlen bei einer Deckungsbeitragsquote von 40 Prozent rund 400.000 Euro Ergebnis.

Gleichzeitig sinken die Forderungen. Bei 45 Tagen Zahlungsziel werden etwa 120.000 Euro frei, die den Rückgang auf dem Konto zunächst etwas abfedern. Passen sich die Vorräte nicht ebenso schnell an, weil das Material längst bestellt ist, kehrt sich der Effekt aber wieder um.

In getrennten Tabellen lassen sich solche Zusammenhänge kaum sauber abbilden. In einem integrierten Modell rechnen sie sich automatisch durch, und Finanzverantwortliche sehen auf einen Blick, was eine Umsatzabweichung für Ergebnis, Bilanz und Liquidität bedeutet.

Mehr als eine Zukunft durchrechnen

Ein Forecast ist eine Erwartung, keine Gewissheit. Deshalb lohnt es sich, neben dem wahrscheinlichsten Verlauf auch einen besseren und einen schlechteren durchzurechnen:

Spannend ist vor allem der untere Fall. Bei 40 Prozent Deckungsbeitrag bleiben im Worst Case vom budgetierten EBITDA nur noch rund 0,9 Millionen Euro übrig. Wer vorher weiß, an welchen Stellschrauben er dann drehen würde, verliert im Ernstfall keine Wochen mit Diskussionen. Aktualisieren Sie die Szenarien mit jedem Forecast, sonst beschreiben sie bald eine Lage, die es nicht mehr gibt.

Wenige Kennzahlen, immer im Vergleich

Zusammengehalten wird das Ganze über eine überschaubare Zahl von Kennzahlen. Für die meisten Unternehmen sind das Umsatz, EBITDA, EBIT, Cashflow, Liquidität, Working Capital und Auftragsbestand. Mehr braucht die Geschäftsführung selten.

Für jede dieser Größen sollten Budget, Ist, Forecast und Abweichung nebeneinanderstehen. Ein Tipp aus der Praxis: Zeigen Sie zusätzlich, wie sich der Forecast gegenüber dem Vormonat verändert hat. Rutscht die Erwartung drei Monate in Folge ab, ist das ein deutlicheres Signal als jede einzelne Abweichung zum Budget.

Wenn Excel in der Budgetierung und im Forecast an seine Grenzen kommt

Solange eine Person den Forecast pflegt, funktioniert Excel. Arbeiten mehrere Bereiche zu, kursieren bald mehrere Dateistände, und irgendwann überschreibt jemand eine Formel, die drei Blätter weiter gebraucht wird. Am Ende geht mehr Zeit in das Zusammentragen der Zahlen als in ihre Interpretation.

In Gesprächen mit Unternehmen erleben wir das immer wieder. Das Budget wird mit viel Mühe in Excel aufgebaut, und danach ist die Kraft für die Planung aufgebraucht. Für einen regelmäßigen Forecast oder für Szenarien bleibt keine Zeit, denn jede neue Variante hieße, die Datei zu kopieren und alle Verknüpfungen von Hand nachzuziehen. Also bleibt es bei einer einzigen Zahl, die ab dem zweiten Quartal kaum noch jemand für realistisch hält. Ausgerechnet die Fragen, für die man eine Planung eigentlich braucht, etwa was passiert, wenn ein Großkunde wegbricht, bleiben dann unbeantwortet.

Eine Planungslösung setzt genau hier an. Budget und Forecast liegen auf einer gemeinsamen Datenbasis, die Ist-Werte kommen automatisch aus der Buchhaltung. Für ein Szenario muss niemand mehr die gesamte Planung kopieren. BPS-ONE verbindet Budgetplanung, Forecasting, Liquiditätsplanung und Konsolidierung in einem System.

Budget und Forecast sind keine konkurrierenden Zahlen

Das eine ist das Ziel, das andere der aktuelle Stand der Erwartung, und erst der Vergleich zeigt, wo gehandelt werden muss. Rollierend fortgeschrieben und mit Bilanz und Liquidität verknüpft, wird aus dem Forecast ein Instrument, mit dem sich ein Unternehmen tatsächlich steuern lässt.
Perfekt muss die Prognose dabei nicht sein. Wichtiger ist, dass alle mit derselben Zahl arbeiten und wissen, welche Annahmen dahinterstehen.